経営は「絶対に負けられないギャンブル」です ― 勝率を上げるのは、運ではなく計画とPDCAの回転数

「経営はギャンブルみたいなものだ」という言葉を、一度は耳にしたことがあるのではないでしょうか。

たしかに、似ているところはあります。先のことは誰にもわかりません。決断には必ずお金がかかります。うまくいく日もあれば、どう考えても正しかったはずの判断が空振りする日もあります。

ただし、決定的に違う点があります。経営は、席を立てないギャンブルだということです。

カジノなら、負けが込んだところで「今日はここまで」と帰ることができます。しかし経営は、負けた翌日もシャッターを開けなければなりません。従業員の給与日は、こちらの都合を待ってくれません。

だからこそ、経営には「勝ち方」より先に「負けない方法」が必要になります。この記事では、その方法として計画とPDCAを取り上げ、なぜ「回す速さ」が勝率を左右するのかを、なるべく専門用語を使わずに説明していきます。

「経営はギャンブル」は、どこまで正しいのか

まず、この言葉の当たっている部分を認めておきます。

結果が確率的である（同じことをしても、毎回同じ結果にはならない）
賭け金が必要である（人を雇う、仕入れる、広告を出す。すべて先にお金が出ていく）
情報が不完全である（お客様の気持ちも、競合の次の一手も、完全にはわからない）

この3つは、たしかにギャンブルとよく似ています。「絶対に儲かる商売」が存在しない以上、経営から不確実性がゼロになることはありません。

ここまでは、多くの方が納得されるところだと思います。問題は、この先です。

ギャンブルと経営が、決定的に違う3つのこと

1. 途中で降りられない

先ほど触れたとおりです。経営には「見送り」がありません。何もしないという選択すら、実は「現状維持に賭ける」という一つの賭けになっています。

2. 確率を、自分で動かせる

ルーレットの赤が出る確率は、どんなに念じても変わりません。台の前で腕を組んで唸っても、赤は増えません。

一方、商売の成功確率は変えられます。接客を変える、商品の見せ方を変える、価格を変える。打ち手によって、勝つ確率そのものを動かせます。ここが最大の違いです。

3. 同じ勝負を、何度でも試せる

ギャンブルは、1回ごとに結果が独立しています。100回やっても、101回目が上手になることはありません。

しかし経営は違います。10回試せば、11回目の精度は確実に上がります。経営とは、練習が結果に反映される、きわめて珍しい賭け事なのです。

つまり経営は、「運任せのギャンブル」ではなく、「腕前が効くギャンブル」です。そして腕前を上げる方法が、計画とPDCAです。

計画は「未来を当てるため」のものではありません

「計画を立てても、どうせそのとおりにはならない」

これはまったくそのとおりです。計画は外れます。むしろ、外れるのが前提です。

では、なぜ計画を立てるのか。計画の本当の価値は、「外れたことに早く気づける」点にあります。

計画がない状態で業績が悪くなると、「なんとなく最近よくない気がする」で終わってしまいます。何が、いつから、どれくらいずれているのかがわからないので、打つ手も「とりあえず頑張る」になります。

計画があれば、「3か月目で、想定より客数が15人少ない」とわかります。ずれの正体がわかれば、手の打ちようが出てきます。計画とは、未来を言い当てる予言書ではなく、ずれを測るための物差しなのです。

計画に最低限書いておきたい3つのこと

立派な事業計画書である必要はありません。A4用紙1枚でも、次の3つが書いてあれば十分に機能します。

目指す数字 ― いつまでに、何を、どれだけ。
その数字が成り立つ前提 ― 例えば「売上＝客数 × 単価 × 来店頻度」のように分解しておきます。
前提が崩れたときの判断基準 ― どうなったら、やめる・変えるのか。

特に3つ目が抜けがちです。撤退ラインを決めていないと、「ここでやめたら、今までかけたお金が無駄になる」という気持ちが判断を曇らせます。

ギャンブルで一番危険なのは、負けている最中に「取り返そう」と思った瞬間だと言われます。経営でも同じです。冷静なときに決めたルールだけが、熱くなった自分を止めてくれます。

PDCAは「速さ」で効きが変わります

PDCAとは、Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（確認）→ Action（改善）の4段階を繰り返す考え方です。言葉としてはご存じの方も多いと思います。

ここで注目していただきたいのは、「1周にどれくらいかかるか」です。

1年に1周する会社 → 3年で3回の経験
1か月に1周する会社 → 3年で36回の経験

3年後、この2社の間には12倍の差がついています。しかも36回まわした側は、失敗の内容も、お客様の反応も、うまくいく条件も知っています。持っている情報の量がまるで違います。

ただし、正直に申し上げておきます。「回数を増やせば必ず勝てる」わけではありません。

ギャンブルでは、回数を増やすほど理論上は負けが確定していきます。胴元が有利にできているからです。それでも経営で回数を増やすと強くなるのは、1周ごとに手の内を改善しているからにほかなりません。同じやり方を高速で繰り返すだけなら、それはただの空回りです。

PDCAが1周目で止まってしまう理由

多くの会社で、PDCAは1周目の途中で力尽きます。よくあるのは次の4つです。

Pが壮大すぎる ― 計画づくりに3か月かかり、完成した頃には状況が変わっている。
Dで満足してしまう ― 忙しく動いたので、やり切った気持ちになる。
Cをしない ― 数字を見ていない。あるいは、見るのが少し怖い。
Aが反省会になる ― 「誰が悪かったのか」を話し合って解散する。

念のため申し添えますと、CはCheck（確認）のCであって、Critic（批判）のCではありません。犯人探しをしても、来月の売上は1円も増えません。

たとえば、ある小さなお弁当店で考えてみます

ここからは、わかりやすくするために架空のお店で考えてみます。実在のお店ではなく、あくまで考え方を説明するための例としてお読みください。

駅の近くにある、家族経営のお弁当店。ここ数か月、売上が少しずつ下がっています。

計画がない場合

社長は「景気が悪いからだ」と考え、2万円かけてチラシを配ることにしました。配布後、お店はなんとなく忙しくなりました。しかし翌月、売上はほぼ横ばい。社長は「チラシは効かない」と結論づけます。

ここで残ったものは何でしょうか。2万円が出ていき、「チラシは効かないらしい」という、根拠のあいまいな思い込みが1つ増えただけです。

計画とPDCAがある場合

同じ状況で、まず数字を分解してみます。

売上 = 1日の客数 × 平均単価 × 営業日数

調べてみると、客数はほとんど減っていませんでした。減っていたのは平均単価です。以前はお弁当と一緒に汁物を買っていたお客様が、お弁当だけを買って帰るようになっていたのです。

ここから、次のように進めます。

Plan ― 「レジで一言おすすめすれば、平均単価が50円上がるのではないか」と仮説を立てる。期間は2週間、費用は0円。
Do ― 会計時に「温かいお味噌汁もいかがですか」と全員が必ず声をかける。
Check ― 2週間後、平均単価を前の2週間と比べる。
Action ― 上がっていれば、声かけを店のやり方として定着させる。上がらなければ、「弁当＋味噌汁のセット価格」など別の手を試す。

ここで大事なのは、お味噌汁の声かけが正解だったかどうかではありません。このお店が「2週間ごとに次の一手を試せる状態」になったことです。

チラシに2万円と1か月を使う間に、この方法なら費用をかけずに2回試せます。1年間では、24回の試行と24回分の学びが手元に残ります。これが、冒頭で申し上げた「腕前が効く」ということの中身です。

回転数を上げるための、管理のコツ

PDCAを速く回すために、特別な仕組みは要りません。次の4つで十分に動き始めます。

1. 1周の期間を、先に決めてしまう

「うまくいったら振り返る」ではなく、「2週間後の金曜に振り返る」と先に決めます。終わりの日が決まっていない取り組みは、たいてい終わりません。

2. 見る数字を1つか2つに絞る

管理画面に指標を30個並べても、人は見ません。「今月は平均単価だけ見る」で構いません。数字は、見られて初めて意味を持ちます。

3. 振り返りの予定を、カレンダーに入れる

意志の力ではなく、予定表に守ってもらいます。人は「時間ができたらやろう」と思ったことを、ほぼ確実にやりません。

4. 3行でいいので記録を残す

「やったこと」「結果」「次にやること」。この3行を残すだけで構いません。

人の記憶は、驚くほど都合よく書き換わります。半年後には、失敗したはずの施策が「あれは悪くなかった」に変わっていることすらあります。記録は、過去の自分からの正直な報告書です。積み重なれば、その会社だけの財産になります。

それでも、回しても勝てないときがあります

最後に、注意点を正直にお伝えしておきます。

PDCAを回せば必ずうまくいく、という話ではありません。 特に次の2つには気をつけてください。

向きが間違っている場合 ― 市場そのものが縮小しているときに、売り方の改善だけを高速で繰り返しても届きません。全力疾走していても、壁に向かって走っていれば、壁に着くのが早くなるだけです。この場合はPそのものを見直す必要があります。
現場が疲れてしまう場合 ― 改善のための作業が増えすぎて、本業を圧迫することがあります。同時に走らせる取り組みは、1つか2つにとどめるのが現実的です。

また、ここで述べたことはあくまで一般的な考え方です。業種、規模、資金繰りの状況によって、適切な周期も、見るべき数字も変わります。手元の現金が細っているときは、改善よりも先に資金繰りの手当てが必要になることもあります。自社の状況に当てはめる際は、そこだけご注意ください。